O mapa rodoviário do Lean Seis Sigma

O termo Mapa Rodoviário surgiu através da metodologia Seis Sigma e foi difundido no livro publicado pela editora Hardcover em 2000 com o título “The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance”, dos autores Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh. E caso você queira ler a versão em português, ela foi publicada pela editora Qualitymark em 2007 com o título “Estratégia Seis Sigma, como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho”.
Antes de começarmos é importante salientar que neste artigo vou explanar alguns conceitos voltados ao Seis Sigma, abordados neste livro, em conjunto com alguns princípios e ferramentas do Lean Manufacturing, já que essa integração ocorreu somente depois. E como ressalva, acrescento que estes fundamentos derivados do Mapa Rodoviário são aplicáveis em quaisquer cenários empresariais que busquem melhores resultados, por isso o título, como o Mapa Rodoviário do Lean Seis Sigma (LSS).
Então vamos lá…
O Mapa Rodoviário do LSS é composto por 5 etapas que não necessariamente precisam ser sequenciais. Portanto, cabe à organização estabelecer os passos-chave que melhor se aplicam no contexto que atuam. Naturalmente, as etapas aqui apresentadas possuem uma ordem lógica que pode ajudá-lo(a) na implantação de algum programa de melhoria contínua na sua empresa, caso ainda não exista.
E pra que serve o Mapa?
Como sabemos, o substantivo mapa significa em resumo uma representação gráfica. No caso aqui, esta representação é apresentada como uma sequência de passos que buscam orientá-lo(a) a atingir a maior eficácia possível dos projetos de melhoria aplicados. Como? Através da obtenção e utilização dos melhores dados e informações que irão te possibilitar a melhor gestão para seleção destes projetos. Ou seja, com o Mapa você conseguirá priorizar os principais projetos que irão trazer maior retorno quantitativo (R$) e qualitativo.
Para servir como exemplo, os autores no livro destacam uma unidade da GE que passou quase 2 anos implementando inúmeros projetos de melhoria contemplando apenas o “Passo 4” deste artigo. Resultado? Apesar de suas boas intenções e melhores esforços para conseguir os melhores resultados, o percentual de sucesso ficou muito aquém do esperado.
Por fim, agora vamos aos passos…
Passo 1: Identificar Processos e Clientes-Chave
O propósito aqui é identificar os processos mais críticos que existem na sua empresa sob a percepção de valor pelos seus clientes-chave (internos ou não). E como é feito isto? Lembram lá em cima que disse que entraria com alguns princípios e ferramentas do Lean que só foram integradas depois? Então, aqui você pode usar o VSM (Value Stream Mapping ou Mapeamento do Fluxo de Valor).
O objetivo desta ferramenta é identificar, através da ilustração de um fluxo de fácil entendimento, todos os processos essenciais que agregam valor ao(s) produto(s) da empresa, e com eles, eliminar ou reduzir os que não agregam. Com esta percepção, é possível priorizar os processos-chave que mais necessitam de melhores performances. Estes processos incluem inclusive setores de apoio, como RH (Recursos humanos), TI (Tecnologia da informação) e Manutenção, por exemplo.
Passo 2: Definir as Necessidades dos Clientes
O propósito deste passo é tornar preciso e exato a necessidade dos clientes-chave (interno e externo) identificados no “Passo 1”. Como comentei no artigo da semana passada, não basta sabermos que o cliente está insatisfeito, precisamos saber o motivo da insatisfação, onde foi gerado este motivo e qual a causa dele no processo. E que ferramenta é usada pra isto? A VoC (Voice of Customer ou Voz do Cliente).
O objetivo da VoC é descrever de forma clara e completa os requisitos e especificações do produto sob a perspectiva de seu usuário. Lembra-se do termo “adequação ao uso” propagado pelos gurus da qualidade? Então, faz-se necessário, depois de obter esta voz do cliente, traduzir seus anseios em exigências-críticas para o processo. E como é feito isto? Parametrizando as variáveis de saída e controlando as variáveis de entrada. Ou seja, você estabelece parâmetros para o produto e para o processo.
Passo 3: Medir o Desempenho Atual
Enquanto o “Passo 2” interpreta o que os clientes querem, este passo tem como finalidade averiguar o quão bem você pode atender suas exigências atualmente. Em um olhar mais amplo, a medição do desempenho atual possibilita o estabelecimento de parâmetros iniciais que servirão como ponto de partida para o progresso (melhoria contínua).
Para medir os processos-críticos, você pode usar as Pontuações Sigma.

Passo 4: Implementar Melhorias
Agora sim, munido de Fatos & Dados e não mais Achismos & Opiniões, você está pronto para iniciar o caminho para a implementação de várias soluções em oportunidades de melhoria de alto potencial que tragam os melhores retornos possíveis. Para isso, você pode usar (e abusar) do poder criativo de seus colaboradores para encontrar as melhores soluções. O método? PDCA ou DMAIC, ambos apresentados nos últimos dois artigos (clique aqui para ler a parte 1 e aqui para ler a parte 2).

Passo 5: Expandir o Lean Seis Sigma
As empresas líderes atualmente no mercado nacional e internacional não possuem desempenho de nível 6 Sigma em todos os seus processos. Elas possuem (ou buscam constantemente) esta notável performance em processos-críticos de seus negócios. O que quero dizer com isto? A finalidade deste último passo é expandir a cultura LSS em todos os níveis da organização. Esta é com certeza uma das tarefas mais difíceis, mas as companhias que se derem bem aqui terão mais facilidade para seguir adiante com novas práticas e melhorias, buscando sempre a sustentabilidade de seu negócio.
Para isso funcionar, é primordial assegurar o desempenho alcançado com os projetos desenvolvidos. Isto pode ser feito com o CEP (Controle Estatísticos de Processos), uma ferramenta estatística usada para prevenir o surgimento de qualquer desvio ou problema no processo, visando garantir assim a consistência das especificações do produto.
Algumas notas antes de terminar…

Grande abraço,

Até o próximo,

Vinícius Silva (br.linkedin.com/in/engviniciussilva)