Apesar da imagem do artigo de hoje, nosso assunto não será especificamente sobre telescópios, mas sim sobre os princípios por trás desta revolucionária invenção que podemos aplicar em qualquer projeto de melhoria nas empresas.
O primeiro homem a apontar estas poderosas lentes para o céu foi o físico e astrônomo italiano Galileu Galilei (1564-1642) em 1609, apesar de esta notável invenção ter origem com o fabricante de lentes alemão Hans Lippershey (1570-1619) alguns anos atrás.
O telescópio ou luneta astronômica é o instrumento utilizado para observar e medir objetos distantes com maior precisão. Se parar para pensar, seu simples óculos de grau – caso os use – não deixa de atender as mesmas finalidades.
Agora, chega de história, vamos direto ao ponto…
Pra que serve um telescópio?
Para apontar uma direção a fim de observar o contexto envolvido e para que desta forma seja possível refletir e tomar decisões com base nas informações obtidas, certo?!
E no cenário industrial, que instrumento é utilizado?
O Escopo do Projeto, um documento que possui o mesmo propósito: nortear e restringir os objetivos que deverão ser contemplados.
Escopo: o que é e pra que serve?
O PMBOK (do inglês Project Management Body of Knowledge), que traduzido ao português fica “Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos” é um renomado guia internacional que possui como intenção orientar e propor aos integrantes de uma equipe as melhores formas para se gerenciar um projeto – independente do cenário de atuação – através de suas 9 áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições.
E é exatamente sobre o gerenciamento de uma destas áreas que hoje iremos abranger: o escopo.
De acordo com o dicionário, o substantivo escopo possui como definição “o alvo em que se mira”; ou “o espaço contemplado para um movimento, atividade ou pensamento”. Ou seja, seu objetivo é restringir as inúmeras variáveis envolvidas – no nosso caso, no contexto empresarial – buscando proporcionar foco e maior nitidez para localizar os problemas que trarão os maiores ganhos.
Portanto, logo abaixo, você conhecerá 5 campos que devem ser considerados para elaborar o escopo de um projeto de melhoria contínua, também conhecido como Termo de Abertura do Projeto ou como Project Charter pela turma do Lean Seis Sigma. Este é um documento que possui como objetivo autorizar formalmente o andamento da execução das atividades do projeto contemplando as suas principais variáveis envolvidas.
Contudo, é bom te esclarecer que existem outros meios para esta e outras finalidades, e que talvez não sejam necessariamente estes os campos ideais para você considerar em seu projeto. De qualquer forma, caso queira iniciar a implementação de um projeto de melhoria LSS, por exemplo, esta é provavelmente um das melhores maneiras de começá-lo.
Agora sim, vamos lá…
Campo 1: A definição do problema – ou oportunidade.
Para conhecer mais a fundo sobre a oportunidade-problema e sua área de atuação, você pode se basear na resposta a três simples perguntas: o que está acontecendo; quando ocorre; e onde está ocorrendo.
Campo 2: Os indicadores-chave.
Aqui deverão ser definidos os principais indicadores de causa e efeito do projeto, ou os “x” e “y”. Caso ainda não saiba distinguir estes indicadores, basta descobrir qual interfere no resultado do outro. Lembra-se da função de 1º grau que aprendemos no ensino fundamental? Então; aqui é a mesma coisa: o resultado de “y” é em função dos resultados de “x”. E por último, com base nestes indicadores de causa e efeito selecionados, e no preenchimento de uma matriz SIPOC do processo que o problema está contemplando, você deve responder a pergunta final: qual é a meta de melhoria do projeto?
Campo 3: A previsão de ganhos e investimentos.
Para medir e prever os investimentos necessários e os ganhos previstos, você agora pode buscar responder novamente a outras três questões: qual o impacto financeiro negativo que este problema traz ao nosso setor ou empresa, qual a previsão de investimentos necessários para desenvolvimento deste projeto, e qual a previsão de retorno sobre estes investimentos.
Campo 4: Os limites de restrição.
Aqui você deve avaliar quais serão os demais envolvidos no desenvolvimento do projeto de melhoria, como seus patrocinadores, gerentes, black e green belts, por exemplo; além dos setores da sua empresa que deverão ser contemplados.
Campo 5: O plano de gestão e controle.
Depois de definir o problema, os indicadores-chave, os investimentos e ganhos previstos, e as fronteiras do projeto você deve por fim elaborar o plano de gestão e controle do projeto. Para preencher este campo, você pode se embasar em outras três perguntas: qual a previsão de término do projeto, quando serão as revisões de avaliação – ou gate reviews – e qual será a equipe responsável pela execução do projeto.
Se você já trabalha na área e utiliza de outros campos para desenvolver o Project Charter de seus projetos, escreva-os nos comentários! Se você ainda não trabalha na área, mas conhece e recomenda a aplicação de outros campos para as mais diversas finalidades, escreva-os também!
Minha intenção é te ajudar a elaborar com mais precisão o Termo de Abertura, ou Project Charter, de um projeto de melhoria contínua Lean Seis Sigma.
No artigo da semana que vem trabalharei com você um exemplo aleatório bem didático mostrando quais as técnicas e ferramentas que podemos utilizar em cada área.
Não perca!
Até lá!
