“A cadeia de eventos que leva a resultados comerciais fortes e sustentados começa com grandes gestores que, quase sempre, desafiam a prática de gestão comum”, diz Curt Coffman, líder de práticas globais para funcionários e envolvimento de cliente da consultoria The Gallup Organization.
Qual é a contribuição que define grandes gestores?
Eles aumentam os níveis de engajamento das pessoas que trabalham para eles. Segundo a pesquisa Gallup, apenas 28% dos trabalhadores norte-americanos estão envolvidos ou estão buscando ativamente um desempenho superior em suas organizações e os estudos da Gallup mostram que isso tem um impacto direto sobre o desempenho da companhia. Funcionários envolvidos levam a consumidores satisfeitos, que por sua vez, impulsionam o crescimento de uma empresa, a rentabilidade a longo prazo e preço das ações.
Então, o que distingue os gestores que não só retem empregados valiosos, mas, ao aumentar o engajamento, também extraem todo o seu valor? De acordo com Coffman, co-autor com Marcus Buckingham do livro, “Quebre Todas as Regras: O que o Grandes Gestores do Mundo Fazem Diferente (Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently – Simon & Schuster, 1999), a resposta encontra-se em rejeitar a sabedoria convencional em quatro principais áreas de gestão de pessoas: seleção, redefinição da expectativa , motivação e desenvolvimento.
Seleção
A maioria dos gestores selecionam funcionários de acordo com as habilidades necessárias para o papel, mas os grandes administradores selecionam pessoas pelo seu talento. Coffman define talento como um padrão recorrente de pensamento, sentimento ou comportamento e explica os diferentes resultados produzidos por aqueles com as mesmas habilidades e treinamento. Talento é abundante, observa Coffman, no entanto, as pessoas cujos talentos naturais se encaixam no papel que será desempenhado são um bem raro e valioso.
Coffman ressalta, considere o que diferencia melhor o desempenho de responsáveis pelo atendimento ao cliente. Todos tem a mesma formação, mas os melhores utilizam um terço menos chamadas do que a média para resolver a mesma queixa. Por quê? Porque eles usam o telefone como uma ferramenta de intimidade, eles podem imaginar o que o cliente precisa, o que esta querendo; eles sorriem e fazem gestos, mesmo que os clientes não possam ver o que estão fazendo. Instintivamente, seu talento leva-os a gerenciar cada relacionamento com o cliente da maneira mais eficaz e íntima.
Grandes gerentes resistem à tentação de contratar pessoas cujas habilidades já estão talhadas para uma atividade que já está configurada; em vez disso, eles procuram aqueles cujo talento irão redefinir a forma como o trabalho será feito.
Redefinição da Expectativa
A sabedoria convencional diz que os gerentes devem especificar as atividades que os funcionários devem executar para realizar uma tarefa específica. Mas os grandes administradores definem os resultados que procuram e deixam que cada pessoa use seu talento individual para alcançá-los. Por exemplo, os grandes administradores não costumam impor medidas a serem tomadas, eles fornecem orientação específica somente quando envolvem a precisão ou a segurança, ou quando algum padrão está em jogo. Mas, mesmo assim, eles não deixam os passos ofuscar o foco no resultado.
Motivação
A sabedoria convencional diz que “qualquer um pode ser qualquer coisa que se queira ser”, e, portanto, os gestores tendem a se concentrar em encontrar e corrigir os pontos fracos de uma pessoa. Isto leva a comentários e planos de desenvolvimento que se concentram em pontos negativos, a ênfase está em “melhorar” uma pessoa e torná-la alguém que ela não é.
Por outro lado, os grandes administradores enfatizam o desenvolvimento de pontos fortes que são exclusivos de seus subordinados, de modo a ajudá-los ainda mais no seu talento, enquanto buscam estratégias para apoiar os seus pontos fracos. A chave aqui é determinar como tirar maior proveito do que as pessoas já fazem bem.
Desenvolvimento
Gerentes convencionais avaliam a pessoa e desenvolvem o seu desempenho; grandes gestores avaliam o desempenho e desenvolvem as pessoas considerando que cada pessoa é diferente e deve ser tratado como tal.
A maioria das empresas usam a promoção como o caminho natural de progressão. Mas isso é sempre o caminho certo? Não, diz Coffman, porque o sucesso em um atividade não é necessariamente uma indicação de sucesso em outra.
Considere quantos excelentes vendedores falham miseravelmente quando eles são promovidos a gerentes de venda. A capacidade de vender é totalmente distinta da capacidade de gerir. Além do mais, esse tipo promoção não considera o vendedor de alto desempenho que estava produzindo um valor substancial para a empresa.
Grandes gerentes buscam o ajuste certo para o talento de uma pessoa, eles trabalham para garantir que ele seja recompensado pelo seu desempenho, e eles se esforçam para garantir que seu talento é desenvolvido por meio de atribuições cada vez mais desafiadoras e significativas.
Este artigo foi publicado originalmente com o título “How Great Managers Manage People” no site do Harvard Business Review, para ler o original clique aqui.
